내가 이런 강의를 했었나?

제 목	패션 E-Business의 미래
이 름	이면희
강사프로필	1974 경복고등학교 졸업(49회) 1974 연세대학교 정치외교학과 입학 1981 미시건 주립대학교 경영학 학사 1982 휴스톤 주립대학교 경영학 석사 1983.3.-1986.8.5. 연구원, 한국경제연구원 1983.3.-1985.5. 강사, 덕성여자대학교 1990 펜실베니아 대학교 경영학 박사 1990.12.-1993.6. 수석연구위원, 국민투자자문회사(현 현대투자신탁) 1993.7. 대표이사, 한터투자경영연구소 1999 상임고문, ㈜옥션 2000.1.3.-현재 대표이사, ㈜인더스트레이더 2000.5.23.-현재 ㈜인더스트레이더, ㈜이텍스타일러 대표이사 겸임
강의목표	섬유패션분야 B2B업체인 이텍스타일러의 CEO로서 국내패션 E-Business의 현 재와 미래를 집어보며 디지털 시대에 필요한 전략적 사고와 준비성에 대하여 재 안해 본다.
강의개요
강의목차
1  디지털 시대의 전략적 사고Ⅰ 2  디지털 시대의 전략적 사고 Ⅱ

 

강의를 한 기억은 없는데 이런 잔해(?)가 인터넷에 떠있길래 주어 담아 보았다.

 

 

새로운 시대를 살고 있음이 분명하다. 모두가 그렇다고 인정하고 있는 만큼 나 혼자서 부정할
수도 없는 노릇이다. 어쩌면 우리들이 살아가고 있는 환경이 이미 급격하게 변하고 있었음에도 이
를 느끼지 못하였는지도 모른다. 그러한 많은 변화가 이미 현실이 된 지금 그 결과를 전문가들은 디
지털 시대라고 부르고 있다. 그리나 비전문가인 우리는 아직도 새로운 변화에 대한 확신을 가지고
있지 못하다.

무엇보다도 인터넷 기업 또는 닷컴 기업이라 불리는 창업의 열풍을 통해 많은 사람들이 부를 챙겨
다는 소식(실제로는 그리 많지는 않지만)이 우리를 혼란스럽게 만든다. 너도 나도 ‘묻지마 투자’에
휩쓸렸고 그 열풍의 한가운데 있었다. 아니 그 주변에 있는 우리 중 일부도 정신이 없었던 것이 사
실이다. 실제로 전통기업의 경영자들에게는 인터넷이 몰고 온 최근 1-2년의 변화는 가히 혁명적이
라고 할 만 하다. 몇 년 안된 인터넷 기업의 가치가 몇 십년 땀과 피로 축적된 전통기업의 가치보다
높게 평가되기도 한다. 오죽하면 오늘날 전통기업의 이와 같은 혼란한 인식을 디지털 충격이라 하
겠는가?

그것도 잠시 최근에는 다시 닷컴 기업의 몰락과 인터넷기업에 대한 반성이 회자되고 있다. 그렇다
면, 지금까지의 디지털 시대의 변화라고 규정한 것들은 착시현상에 불과한 것이었을까?  아니면 커
다란 흐름이 지속되고 있는 것일까? 혹자는 이 디지털 시대를 “디지털 기술과 문화가 꽃을 피우는
시대, 사이버, 네트워크, 모빌이 키워드인 시대, 환경이 불연속, 불규칙하게 변하는 시대, 개인의 독
자영역과 특이성이 존중받는 다원화시대, 승자와 패자가 수시로 결정되는 시대, 수확체증의 법칙
이 지배하는 시대, 속도, 유연성, 개방성이 필요한 시대, 풍부한 상상력이 자산인 두뇌전쟁의 시대,
서로 화합하고 더불어 사는 상생의 정신이 필요한 시대, 우리의 의지와 선택에 따라 새 역사를 창조
할 수 있는 시대”라고 하나같이 일리가 있는 단어의 열거로 설명하고 있다.

그렇다면, 디지털 시대란 위와 같이 나열된 단어와 같이 많은 변수로 설명되어야 하는 복잡한 것인
가? 아니면 그 단어들 사이에 어떤 일정한 관계를 가지는 것이어서 단순화할 수 있는 그 무엇이 있
는 것일까? 이 시대를 살고 있는 많은 사람들이 너무나 쉽게 이야기하고 있는 이 많은 난해한 단어
들은 우리에게 어떠한 지혜를 가르치고 또 요구하고 있는 것일까?

위의 단어들은 매우 익숙해져 있는 것들임에도 우리의 질문에 대한 답은 그리 쉽게 다가오지는 않
는다. 과거의 시대와 구별되는 디지털시대의 특징은 매우 다양한 형태로 표현될 수 있다. 그러나 변
화라는 현상만으로 구별한다면, 과거에 비해 변화의 속도가 매우 빨라지고 있다는 점을 누구나 인
정할 수 있을 것이다. 그렇다. 디지털시대는 변화가 빠른 시대이다. 변화가 빠르다는 점은 미래에
대한 불확실성이 커짐을 의미한다. 우리는 언제부터인가 불확실성의 시대를 살고 있다는 말을 해오
곤 하였다. 그 불확실성이 변화의 속도가 빨라지면서 더욱 커지고 있은 것이다.

복잡성이 정적인 측면에서, 불확실성은 동적인 측면에서의 하나의 시스템 상황을 측정하는 정도라
고 정의하면 이 두 단어는 모두 시스템의 결과에 대한 예측이 어려운 정도를 의미한다. 즉, 한 시스
템이 너무 많은 변수로 구성되어 있거나 복잡한 관계를 가지고 있어 그 시스템이 동작되는 과정
(process)은 물론 그 결과(output)를 미리 알아 보기가 매우 어려울 경우 우리는 복잡하거나 불확
실성이 크다라고 말한다. 이를 해결하기 위해 우리는 일반적으로 두 가지 방법으로 대처하게 된다.
과학적으로 그 변수들을 하나하나 면밀히 분석하는 방법과 오히려 매우 단순화시켜 이해하는 방법
이 그 것이다.

그러나 미래에 대한 불확실성은 그 변수 마저 규정하기 어려운 경우가 있다. 그 변수 자체가 새로
운 것일 수 있기 때문이다. 우리는 현실적으로 하나의 현명한(?) 방법을 가지게 될 뿐이다. 현명하
지 않은 방법으로는 장님 코끼리 만지기 식으로 여기저기 나름대로 만져보기와 같은 방안이 있기
는 하다. 따라서 그 하나의 현명한 방법이란 가능한 복잡함을 단순함으로 바꾸어 보는 것이다.

 

 

 

군인은 한번의 전투를 위해 반복되는 훈련을 한다. 또 각자는 승리를 하기 위해 많은 생각을
하기도 할 것이다. 그러나 현장에서 군인이 할 수 있는 것은 훈련에 의하여 숙달된 행위와 아주 한
정된 한두가지의 전투행위를 할 수 있을 뿐이다. 즉, 불확실성이 커질수록 사람이 환경에 즉각적
으로 대처할 수 있는 행위는 매우 한정적일 수 밖에 없다는 사실을 우리는 경험으로 알고 있다. 너
무 많은 생각이 오히려 즉각적이고 빠른 의사결정에 방해가 될 수도 있지 않을까?

이러한 환경에 대한 즉각적 대응의 한계성은 디지털시대의 전략적 사고에 대한 특성을 규정할 수
있을 것이다. 한마디로 디지털 시대의 전략적 사고는 단순하여야 한다. 이 주장의 근거를 다양한 관
점으로 제시할 수 있다. 물론 이를 위해서는 좀 더 상세한 논거제시를 필요로 하지만 우선 그 개요
를 정리하면 아래와 같다.

첫째로, 이 시대는 빠른 의사결정을 필요로 한다는 것이다. 다시 말하면, 과거의 경우처럼 오랜 기
간동안 상황을 분석하고 의사결정을 할 여유가 없기 때문이다. 둘째로, 불확실성이 너무 커지고 아
직 경험하지 못한 변수들이 등장하고 있기 때문이다. 이들을 단순화하지 못하고 오히려 장님 코끼
리 만지기 식의 판단은 오히려 오류를 만들어 낼 가능성을 크게 할 수 있다. 셋째로, 새로운 변화는
처음 보는 것처럼 그렇게 복잡하지 않을 수 있다. 넷째로, 지금처럼 쏟아져 나오는 많은 정보를 현
실에서 모두 행동에 적용시키는 것이 불가능하다. 즉, 우리에게 필요한 것은 다가오는 정보를 간
단 명료한 사고의 틀 안에서 복잡함을 단순화시키는 작업이 필요할 것이다. 다섯째로 단순한 것은
현장에서의 실행력이 강하고 관련된 파트너들이 명료하게 이해할 수 있기 때문이다. 

최근에 나온 저서 “단순함의 원리”라는 저서는 본고의 관점과는 다르지만 동일한 주장을 하고 있
다. ‘불합리성을 헤쳐나갈 경영가이드’라는 부제가 붙은 본서는 비즈니스 전반에 걸친 통찰을 통해
오늘날의 기업이 나아갈 방향에 대한 인식을 새롭게 환기시켜준다. 저자는 비즈니스 자체가 복잡
한 것은 아니고 그것을 복잡하게 만드는 많은 사람들이 있다고 지적하면서, 복잡함에 맞서 싸우는
방법은 단순함을 이용하는 것이며 미래는 단순한 마음을 소유한 사람들의 것이라는 말로 글을 열
고 있다.

어쩌면, 단순함이란 과거에도 필요한 전략적 사고의 가장 중요한 덕목이였을지도 모른다. 단순함
의 시작과 그 이후 복잡한 상황을 단순화하기 위한 방법으로 가장 흔히 사용하는 방법은 키워드를
찾는 일이다. 그러나 키워드란 상당히 통찰력을 기반으로 하거나 과학적 분석과 연구의 결과로 얻
어지는 것이다. 자신이 가장 익숙한 이론이나 경험과 비교하여 유사성과 차이점을 찾는 것도 단순
화를 위한 수단이 될 수 있다. 이를 위해서는 평소에 확신을 가지고 있는 사고의 틀을 필요로 한다.
물론 그 사고의 틀이 누구나 알고 있는 원칙이나 상식일 수도 있다.

예들 들어, 앞으로 다섯 명의 고객과 순차적으로 만나 노래방을 가기로 하였다고 하자. 전략적으로
다섯 명에 관한 정보를 수집하고 각자의 분위기에 맞는 노래를 준비할 수 있다면 성공의 확률을 최
고로 높일 수 있을 것이다. 그러나 주어진 정보가 매우 한정되고 그 정보에 대한 확신을 가질 수 없
을 경우에 최선의 전략은 무엇일까? 단순하게 자신이 가장 잘 할 수 있는 노래를 선택하고 자신이
가장 익숙한 분위기를 만들어 내는 것이 최선의 전략이 아닐까? 무엇보다도 그 전략의 실행에 있
어 실수가 없을 것이고 자신의 강점을 보여줄 수 있을 것이다. 그 과정에서 자신을 이해하는 고객
이 나타날 가능성이 높아진다. 이 전략은 다름아닌 자신의 강점을 극대화한다는 것이다. 다시 말하
면 자신의 핵심역량에 집중하여야 한다는 경영전략의 원칙을 지키는 것이다. 단순화란, 따라서, 원
칙으로의 회귀(Back to the Basic)를 의미하기도 한다.

복잡성과 불확실성을 이해하기 위한 하나의 수단으로 사회과학 특히 경제학에서는 모델링이라는
수단을 활용한다. 즉, 경제학에서는 복잡한 경제현상을 설명하고 정책의 결과를 예측하기 위해서
많은 변수들 중에 중요한 변수만을 찾아내거나, 대표되는 변수를 찾아내어 단순화된 시스템에서 변
수의 관계를 설명한다. 이러한 단순화 과정에서 찾아진 많은 이론은 우리의 사고를 쉽게 정리하여
준다. 아파트 공급이 늘고 있으면 수요와 공급이론을 알고 있는 우리는 조만간 가격이 내려갈 것이
라고 예측해 볼 수 있다.

이러한 모델링에 의한 단순함이 반드시 옳은 판단을 하게 해주는 것은 물론 아니다. 그러나 사고의
시작이 될 수 있다. 수요와 공급의 이론을 알고 있는 사람은 아파트의 공급 물량이 혹시 수요에 영
향을 주지는 않는지 등의 새로운 분석을 해볼 수도 있을 것이다. 그러나 수요와 공급의 이론과 같
은 단순한 사고의 틀을 가지지 않은 사람의 경우에는 이를 위한 많은 생각의 과정을 거쳐야 만할 지
도 모른다. 즉, 평소에 단순화된 사고의 틀을 가지고 있는 사람은 빠른 변화에 대처하여 많은 사고
를 필요로 하지 않을 수 있다.

만약 복잡하고 불확실성이 클수록 단순화가 효율적인 전략적 사고라는 점에 동의한다면, 이제 우리
가 직면하고 있는 디지털 시대를 단순화하고 그를 설명하기 위해 나열된 단어를 그 안에서 이해하
는 과정은 매우 유익한 것이 될 수 있을 것이다.